Для того, что бы внутренне быть готовым принимать  все возможные изменения в бизнесе, иногда нужно упасть на дно. Когда ты понимаешь, что хуже уже не будет, даже отсутствие веры в новые способы получения результата, которые тебе дает консультант начитают восприниматься более адекватно. Если в нормальной ситуации я как собственник не воспринимал советы консультантов и говорил себе – это не сработает, то осознавая внутри неизбежность закрытия бизнеса мое отношение к советам со стороны изменилось. Когда я познакомился с Евгением  Данчевым, я  уже был внутренне готов к ним. Учитель может появиться тогда, когда ученик созрел. Только в таком случае изменения и происходят с компаниями.   

Изначально предложение консультанта  о повышении цен на существующие товары казалось мне неправильным. Как можно поднимать цены при падающем обороте.  Где тут логика?Но как выяснилось, можно управлять уровнем торговой наценки уже на стадии  отборки нового  товара. Если по другому делать закупки товара и покупать,  только тот продукт который позволит нам заработать столько сколько нам нужно для достижения поставленной цели, то   уровень торговой наценки будет расти, а вместе с ним и прибыль!Мы изначально делаем отбор товара по новым критериям, другие модели, с другой маржей,  и это дает результат. Переоценка товара происходит не так как раньше, мы больше стараемся играть ценой через маркетинговые акции, а по- настоящему существенные скидки предоставляем клиентам только в период распродаж. Когда есть цель и мы для ее достижения начинаем регулярно отслеживать цифры и делаем шаги для ее достижения, результат всегда приходит. Если бы мы сейчас в 2019 году работали с наценкой уровня 2014 года, когда все изменения системы продаж в компании только начинались, то я не представляю, как можно было бы бизнес вывести на прибыль, с учетом роста за эти годы  стоимости аренды, коммунальных платежей, заработных плат, налоговых отчислений, расширения штата персонала.  Поэтому увеличение торговой наценки было правильным решением, и мы будем ее постепенно еще поднимать!

До начала работы с Евгением Данчевым, среднегодовая торговая наценка по компании была 70%, и я не верил, в возможность ее роста при одновременном увеличении оборота компании. Но когда я начал более внимательно смотреть в динамике продаж на цифры, выяснилось, что предоставление дополнительных скидок клиентам сильно не увеличивает оборот компании, а маржинальная  прибыль от таких действий только падает. После того, как мы начали постепенно увеличивать наценку за счет роста розничных цен и меньшей переоценки товара по ходу сезона продаж, выяснилось, что оборот от таких действий не падает, а маржинальная прибыль растет. Более того, итоговый результат получается при задействовании меньшего количества финансовых ресурсов, поскольку требуется меньше товара, с большей наценкой. На данный момент средняя торговая наценка по компании более 100% и у нас поменялась стратегия закупки товара.